易車麥迦專訪:客戶滿意度第一的至臻服務體系,纔是生存之本
發佈人:易車雜誌
[ :2014-08-18]

要採訪寶利德股份有限公司總裁餘海軍並不容易,這位1974年出 生的紹興人,低調、務實、不太願意接受媒體採訪。偶爾需要面對媒體,話也不多,語速不疾不徐,說話有板有眼。

 

在學生時代,餘海軍一直是班裏和學生會的幹部角色,不但思想活躍,更擅長交際。這種性格特點,在二十多年後,將他推向了時代的潮頭。1996年,大學畢業的餘海軍,放棄了家裏安排就緒的工作,執著地投身商海,他先是創辦浙江中機電設備有限公司銷售進口汽車,四年時間,幾乎走遍中國大小汽車貿易港口,積累了人脈和資金。2000年前後,一汽、上汽、廣汽廠家陸續推行4S店,餘海軍敏銳地嗅到了商業機會。

 

此時的餘海軍,事業已有所成:在杭州和紹興老家均有房產,銀行裏放着幾十萬存款,也結婚生子,生活穩定有序;而如果要開汽車4S店,不但要具備比較深厚的行業經驗和社會背景之外,還需要強大的經濟實力——前期投资需近600万资金——余海军的优势都不明显。

 

爲儘快籌集資金拿下代理權,餘海軍把名下不動產全部抵押,一次一次與銀行和廠家溝通,最終在2000年與中國工商銀行慶春支行達成協議,併成爲了廣汽本田授權的杭州蕭山地區首家4S店。

 

事實證明了餘海軍的判斷是對的——2001年,廣本店開業第一年就收回了投資。

 

這個結果,堅定了餘海軍擴充4S品牌的的決心。

 

2003年,寶利德諸暨欣田店開業,同年,寶利德控股集團成立,2005年,又取得梅賽德斯-奔馳紹興地區的唯一授權,2008年取得一汽大衆奧迪的紹興地區授權。2010年,寶利德以30.18億產值位列中國汽車流通協會公佈的中國汽車經銷商集團百強企業第60 位;2011 年连开7 家4S 店和1 家精品生活館,在中國汽車經銷商集團百強企業名單上的排名從第60 位快速升至2011 年的第32 位,2012 年繼續上升到第22位,2013年穩定在第23位。

 

這麼快的擴充速度,誰能想得到,17年前,這還僅僅是一家10多人的小型汽車貿易公司?

 

17年後,在寶利德的總部,這位被下屬和同行讚譽爲“年轻有为”、有“决断力”的總裁,接受我的採訪寒暄時,並不接受“成功人士”的恭維。儘管如今的寶利德已經是員工2000餘人、經營40多家授權品牌4S服務中心、覆蓋八個省市的經銷商集團了。

 

“這只是第一階段,離成功這個目標還差得遠。” 所謂第一階段,是指目前的寶利德。至於成功的終極目標,餘海軍打了一個比方。

 

“比如客戶家裏養了一隻寵物,我們的服務專員能在某一天給客戶發一個賀卡,祝他們家的寵物生日快樂。客戶會怎麼想呢?你連我養的寵物都這麼關心備至,何況我的愛車?”餘海軍說,寶利德的定位和使命,就是要成爲高端汽車品牌服務商。“汽車服務業是現代的服務業,它的要求更高,不僅是對團隊的要求,還是對服務意識和服務態度的要求,還有國際標準化管理要求。換句話說,只有通過服務,才能讓我們下面這些品牌體現更高價值。未來,中國這麼多的汽車服務集團中,誰的服務做得最好,誰的生存能力就會更大更強。”

 

而怎麼達成這個目標?餘海軍的回答是:擁有理想,做好規劃。

 

以下爲餘海軍的採訪實錄——

麥迦:现在很少听到有老板提到理想这个词汇了。所以我想问问您,理想和规划具体指的什么?

餘海軍:我之所以走到今天,就是因爲比別人多了一些理想。理想可以理解爲目標。可以是階段性的。比方說你追女孩子,你考慮過何時能和對方結婚?何時生個孩子?有過這種規劃嗎?

 

麥迦:我属于随意性格……没什么规划。

餘海軍:我告訴你,經營人生和經營企業一樣,當你有了目標和規劃,照着去做,會離成功更近一些。

 

麥迦:您当初进入汽车流通领域的时候,就有很清晰的目标,要做到今天这个样子吗?

餘海軍:我第一家廣本店是2001年開業的。當時也有一些機緣巧合吧,不過那時候我已經有了一些方向,並不是完全盲目的,我首選的是像上海大衆、一汽大衆這些品牌,但是沒有申請下來,所以後來選擇了廣本。當時我做事已經有了方向性,只是不那麼清晰。2001年到2003年,我們從沒有任何基礎到2003年有一定的小資本積累,從2003年到2007年這四年,我才逐漸明白了這個行業該怎麼做。

 

首先,我很喜歡這個行業;其次,我覺得未來中國的汽車消費一定會急速的增長。當然,最初對企業的定位沒有現在設定得這麼清晰,當初我只是定位自己是一個賣車的,客戶需要維修的時候就過來維修。而現在,就像剛纔所說的,我們的定位非常清晰。任何一個企業所涉足的行業都不能錯綜複雜,認真做好一個行業是非常重要的。沒有倒閉的行業,只有倒閉的企業。我們要在汽車流通行業中深入的發展,不斷地拓展思維,首先就要做到在這個行業中生存下去,然後需要考慮如何通過更好的服務促進消費者選擇我們,最後纔是積聚自身的財富。

 

麥迦:中间有几年汽车市场并不景气,觉得当时难吗?有过动摇要去其他行业淘金吗?比如做做房地产、矿产什么的?

餘海軍:覺得難的時候肯定有,壓力肯定有。比如說2008年的經濟危機,比如說我曾經做某個項目,資金存六個月一點利息都沒有,這都是不小的打擊。我覺得這些都很正常,如果沒有這些挑戰,沒有這些壓力,那中國的錢也太好賺了,中國的企業也太好搞了。阿里巴巴能夠順順利利的走到今天,微軟能夠做到今天,哪一個不經過大風雨的?現在你看人家已經解圍了,還做得更好。所以這個我覺得纔是真成功的體驗。一個人沒有受過挫折,絕對不是好事。我一直跟人家講,如果我以前是富二代,就不可能做到現在。正因爲我什麼都沒有,一窮二白,不是富二代,也不是官二代——我父母是农民知青——所以现在才有了这么一点成绩。

 

我那個時候進入行業,成爲一個創業者,一個公司的老闆還是比較容易的,我最早的一份工作就是零配件修理的銷售,在那種類似賣場的地方,通過幾年的努力積累了一定的資金,然後自己創業。跟我差不多同一時期的亞之傑的李軍,他的經歷也差不多,我創業甚至比他還要早。

 

有些企業的經營者很有貪慾,達到了一定的地位,就覺得自己能夠隨心所欲,爲所欲爲,但是我不這樣想。我會時不時的想想以前艱難的日子,時刻提醒自己勿忘過去,所以才能在面對誘惑的時候堅持下來不動搖。在之前的17年中,因爲市場的變化、環境的變化,我經受過一些打擊,這是行業發展過程中的正常壓力,當然同時也有別的行業的誘惑,但是我知道,我瞭解汽車流通行業,在這個行業中我不怕挫折,如果面對這些的時候我動搖了,投身到別的、我不懂的行業中,那麼我將面臨的不是挫折而是毀滅。

 

從一個苦孩子成爲一個小老闆很難,而從一個小老闆成爲一個企業家更難。這不是一個職位的變化,更多的是觀念、思維和態度的變化。一個小老闆,只要自己的生意還做着,不虧錢,小康的生活就有保證;而作爲一個企業家,我每天想的就是我的員工是不是生活得更好,因爲他們都是靠我生活,我把企業搞垮了,所有的員工都得罵我。

 

麥迦: 但是當企業發展到一定階段,投資本行業之外的領域,似乎也是順理成章的事情。的確也有不少這類企業,而且不乏成功的先例。比如英國頭號企業家——查理布蘭森,一生共參與創辦和管理了350家企業,這些企業分佈在不同的領域,但是都很成功。

餘海軍:寶利德發展了近17個年頭,我認爲這之前的17年都是我們企業的基礎階段,從團隊打造、模式建立、產品構成、地域設定等方面,逐步從沒有任何資本,到小有資本,再到懂得在汽車流通領域中如何生存,逐步找到了一條適合自己的路子。

寶利德是希望能夠在汽車流通領域做深做透的企業。面對激烈的市場環境,我們首先考慮的是生存問題。既然我們定位在“高端汽车服务运营商”的角度,寶利德就會在這個方面不斷的發展。我們目前還不會像其他企業那樣尋求多行業的發展。我認爲是否進行多行業的發展,對一個企業來說是由其最高決策層的定位所決定的。

國外有一些企業涉足多個行業的發展,就像查理布蘭森的“维珍”一樣,他們有航空、出版等行業的業務,發展的都很不錯。但是“维珍”的董事會是一個投資機構,他們的目的就是賺錢,只要所投資的行業能夠賺到錢就可以了。國內的有復興集團,也是這樣,他們的智囊團只作投資不參與經營。

而在寶利德,我是參與經營的,我是創始人,我的思維影響着整個公司的走向。我所希望的寶利德能夠成爲一家百年老店,這就可以了,只要它能夠健健康康的生存下去。

中國的汽車領域發展的太快了,短短十來年的發展,就超過了北美髮展了幾十年才形成的規模。現如今這個階段,我們很快就會面對市場洗牌,那就是一個大面積的優勝劣汰的時候。市場整個透明化,原本以銷售爲導向的汽車4S店經營模式已經不行了,我們面對的更多的是服務的競爭、具有技術含量的競爭。而我們的競爭對手,其實並不是其它的行業內的集團公司,而是我們自己。我們要發展,首先得生存,將生存資本不斷地擴大。我們定位在高端市場,不斷的擴充網絡,這些網點的選擇、品牌的選擇,不是因爲我要獨佔市場,而是爲了投資回報率要好,保證公司的資金充足。

我甚至不要求我們的金融部門一定要融資多少錢,但是一定要保證流動資金的正常運轉。因爲我沒有野心使寶利德成爲中國第一,我只是想讓寶利德健康的活一百年。從開始創建公司到現在近十七年的磨礪,我覺得我能夠做到這一點。

 

麥迦:我想我理解您的意思了。首先要保证企业健健康康地活下去,其次才是发展;比如在企业现金流足够健康的情况下,也不排除您会做一些其他的投资。

餘海軍:即使是做投資,也依然是鎖定在我熟悉的領域。因爲即便是汽車行業內,值得投資的事兒還多着呢,比如二手車、金融公司等,這麼多事兒都做不完。所以我不大可能去涉足自己不懂的行業的投資。

 

麥迦:要保证企业的健康运转,肯定需要大量的人才,对于这个问题您怎么看?关于选人和用人的问题?

餘海軍:我認爲“人人可用”。就像人家說的,找適應當地文化的優秀人才,最好是適應企業文化的人才。任何人想要進入寶利德,只要具備一個字——“德”。

人力資源部門對員工的選擇和提升有一套完整的標準體系,招人的時候首先要看應聘者是否熱愛我們的行業,是否熱愛寶利德。我認爲人才的選擇和提拔,不僅僅是靠人力資源的標準體系,而且還要看這個人的內心。我選人的標準是“能者上、平者让、庸者下”,任何人到寶利德公司都要從基礎的做起,我更喜歡從基層選拔員工成爲經理、店長;任何人經過基礎的鍛鍊之後,想要去做更多更好的事情都要經過人力資源部的招聘考覈和選拔。

在具備“德”的前提下,人人可用,但是每個人都有自己的職業經歷和經驗。寶利德的用人選人,都必須建立在公平、公正、公開的基礎上,建立在必須尊重公司規律的基礎上,必須符合用人部門和崗位的需求;而且人來了之後並不是馬上充當某個角色,而是從一些基礎的工作做起。

 

麥迦:我注意到最新的一期宝利德内刊里,您在前言里提到,要防止对宝利德现有文化的冲击。但是话说回来,随着公司的发展壮大,肯定是需要外脑不断加盟的。

餘海軍:我在一些時候會強調,防止外聘員工對公司現有文化的衝擊。我的確更喜歡提拔老員工,但是各個崗位可能還是會有些空降兵,我要求這些人在進入寶利德的同時,一定能夠要把過去其他公司的東西都忘掉。企業發展得很快,各崗位上都有新人,如果他們不能夠全部的接受寶利德的文化,很有可能會把我們之前形成的東西給顛覆掉。就像我們在移栽樹木的時候,樹木移過來之後一定要先修枝,日後才能生長的更加粗壯。

 

後記:

就我走訪和了解的情況來看,寶利德七八年以上的老員工很多,大多數都成爲寶利德的骨幹。比如現在負責寶利德整個經營管理體系的副總裁胡望雲、奔馳事業部總經理李向前、捷豹路虎事業部總經理夏建祥等等,都是寶利德第一批老員工,也屬於寶利德的核心管理層,限於雜誌篇幅,我們沒有將他們的故事陳述出來。但是在和中國汽車流通協會合作的《走進百強》——汽車流通行業的記錄一書裏,會展示更多生動的細節。

 

回到寶利德總裁餘海軍的採訪本身,我覺得餘總最大的人格魅力是其思路非常清晰:打造一個客戶滿意度第一的服務體系,纔是寶利德生存下去的根本。無論企業目前建立的VIP 俱樂部、高爾夫俱樂部、機場貴賓服務、個性化定製改裝服務和頂級服務體驗,都是圍繞這一終極目標而構建的服務體系。

 

截止到2014年上半年,寶利德已經取得了1家勞斯萊斯、18家奔馳、12家捷豹路虎、2家奧迪、1家林肯、1家進口大衆、1家廣汽本田、1家廣汽豐田的代理權。計劃至2015 年,宝利德将在全国拥有50 家以上具有宝利德特色的高端品牌4S 店。2012 年,寶利德先後與全球知名的金融服務公司摩根士丹利(中國)、中國工商銀行、中國民生銀行總行簽下戰略合作協議,並完善了組織機構設置,形成了總部職能中心和事業部的組織格局。

沒有倒閉的行業,只有倒閉的企業——這句警語,值得每個汽車流通行業的企業深思。從五月採訪完餘總到我撰稿的這些日子裏,汽車流通行業正在發生着一系列重大的政策變化。但任何波詭雲譎的表象的背後,其實都潛伏着一個清晰的邏輯:寶利德“立足服务”的企業生存觀,也就越發顯得樸實而深刻。