海軍思維——再談服務
發佈人:admin
[ :2015-06-08]

海軍思維之

 

再談服務

 

汽車行業走過了激情燃燒的歲月,走過了感性消費的年代,走過了拿到品牌就賺錢的日子,今天的汽車經銷商已經在刀光劍影中生存,我一直在思考寶利德應該如何滿足客戶需求,如何在全行業的激烈競爭中生存與發展,如何能成爲領軍者,答案只有兩個字——服務。誰的服務產品更爲客戶所需,誰的服務質量更優質,誰的服務細節更能打動客戶,誰就能俘獲客戶的心,留住客戶,制勝競爭。

說起服務,這是老生常談的話題,爲什麼我還要再談,還想再談,那是因爲我們還做的不夠好,整體服務力還要提升,是因爲服務對寶利德來說是個永恆的話題,服務力是寶利德實現持續發展和盈利的關鍵能力!毛澤東最高智慧的結晶就是“全心全意爲人民服務”,我想寶利德可以總結爲“全心全意爲顧客服務”。怎樣才能做到“全心全意爲顧客服務”?這就需要在新的經濟環境下深化打造攻心的服務體系

 

堅持服務原則:誠信爲本

何爲“誠信”? “誠”爲誠實,真心實意,實實在在;“信”爲信用,遵守諾言,實踐約定;“誠信”,則是誠實與信用的一致,即以誠待人,取信於人。人無信不立,企業無信則不強。誠信是寶利德的立足之本,是這麼多年來我們一直堅守的原則,也是我們對顧客、對公衆、對媒體、對員工展現出來的形象與文化。形象是日積月累的,文化更是需要傳承的。儘管2015年我們進行了經營體制的重大改革,現在都是店長責任制,也涌現出很多新的管理者,新的團隊,然而誠信仍然是各店長及其管理隊伍要求的第一守則,是員工必須具備的最重要的道德素養。

今天,再次想強調的是,寶利德踐行的是100%的誠信,無論是對外部顧客,還是內部員工,在“誠信”二字上都是“0”容忍,在這一點上,我們要做到客戶的“0”投訴,凡是員工出現不誠信行爲一律嚴懲不貸。爲什麼社會上存在諸多的信任危機,皆是出現了以假亂真的欺騙、不能兌現的承諾、誇大其詞的宣傳等等,而客戶利益的受傷害最終還是會反射到企業利益的損失。因此,寶利德人必須一直堅守誠信,不趨損人之小利,不做潰堤之螞蟻!我們追求長期效益而非短期行爲,當客戶滿意度與經營利益發生一定衝突時,首先考慮的應該是客戶滿意。只有這樣,才能永遠遠離信任危機。

當然,講誠信不是說就不給客戶承諾了,恰恰相反,更應讓客戶看到寶利德能給予他們哪些需要的承諾,並且是接受監督的承諾。

 

重視服務轉型:用互聯網思維探索服務升級之路

過去我們的服務更多是“坐商”式服務,從意識形態上更多還是比較被動的服務模式,比如客戶到店,我們提供試駕服務、賞車服務、簽約服務、交車服務、維修接待服務等等,前提是客戶先到店,比如客戶參加活動,我們提供活動體驗服務,前提是客戶來活動現場,我們比拼的是在這些環節中,誰服務做的最好。

但是在如今互聯網經濟環境下,如果只做到這些,只重視這些,那就說明還是被傳統的被動式的服務意識所捆綁,而客戶的需求遠不止於此。寶利德是戰略先行的企業,等天亮的時候我們就要做好第二個天亮前要做什麼事情的準備,我們的服務需要轉型,需要用互聯網思維來探索服務升級之路。我一直認爲:逆勢者亡,順勢者昌。一個企業一定要做到“因時而變,順勢而爲”,才能經受住市場考驗,在危機來臨時挺到最後,在危機離開時跑到行業最前面。客戶需要什麼,我們的重心就放在那裏。

在互聯網的思維模式下,首先要轉變的就是服務意識。互聯網讓用戶和我們變成了“0”距離,全透明,而客戶的終身維繫變得更加現實和有效,不能僅僅停留在面對面的服務,更多在於無形中接觸的服務,我稱之爲“影子”服務,讓寶利德的服務如影隨形,時時能被感知,滲透到客戶生活的方方面面,關心他、隨時隨地能幫助其解決問題,滿足並創造其需求,想之所想,急之所急,與客戶建立起一種長期穩定的有粘性的、互動式的、值得信任和依賴的夥伴關係,才能真正提升我們的服務價值。如何搭建這樣一張無形的服務網絡,設計出物超所值、讓用戶尖叫的服務產品,製造極致的服務體驗,打動客戶,就是寶利德人急需認真思考的問題。

其次,利用互聯網工具構建系統、平臺。這裏的核心其實是建立大數據,要用數據來驅動運營,來創新服務。通過大數據的積累、分析與挖掘,掌握規律,整合跨界資源,更精準、更精細化的向客戶提供個性化、全方位服務。現階段全力貫徹的ERP系統,每個店都必須不折不扣的執行好,這是做好大數據的基礎。接下來,寶利德籌劃的是把不同的系統平臺進行對接,如會員系統、微信服務平臺系統、將來的電子商務系統與ERP系統有機整合爲一體,讓服務的升級變得可能。

 

完善服務標準:標準再細化、標準系統化

寶利德有自己的服務標準嗎?當然有的。但是,我認爲還不夠,或者說還不夠高。要提升服務質量,提升整體服務力,沒有一個高要求的服務標準,沒有一套標準化體系,是實現不了的。寶利德是一家不斷成長中的企業,追求的已經不是數量,內涵和質量最爲關鍵。修煉內功,才能爲未來發展夯實基礎。

隨着客戶需求的提高,服務需要精細化,標準需要再細化。比如客戶非常關注的維修等待時間,車間每個環節、流程是否都設置了準確的時間節點以確保整體的效率?最近,我們要求售後車間的技術服務人員不允許帶手機上崗,避免因電話接聽延誤工序時間,或者影響維修質量。這就是標準的再細化。如緊急救援,我們是否有嚴格的的救援時間標準裏?救援流程標準?再如,當客戶抱怨4S店都普遍存在洗車不乾淨時,寶利德應怎樣建立細化的高標準洗車服務與其他4S店形成差異化,讓客戶耳目一新?

前面提到的都是服務標準中的一個個點,經營管理要做的是以點帶面,分析各點之間的關聯性,進行流程化、系統化建設,才能確保整個寶利德服務標準的不可模仿性。我認爲,現階段服務標杆店的打造對服務標準的完善、系統化建設及在體系內的推廣具有很好的實踐作用。當然完善服務標準可能需要增加對服務成本的投入,但是滿足客戶需求的服務成本投入不能省。

 

強化服務執行:強化服務,重在執行

服務意識轉型了,服務標準也完善了,真正讓客戶體驗能到寶利德差異化服務,只有依靠每一位員工的服務執行力。首先,講的就是員工滿意度。去年我在寫給中高層管理者的《爲服務吶喊》文章中提到,管理就是服務,以服務者的角色去管理,寶利德各職能中心也要從“管理型”轉向“服務型”。總部服務於各店,管理層服務於基層,上級服務於下級,只有員工滿意了,纔可能真正把客戶滿意堅持到底,落在實處,纔能有強硬的服務執行力。同時,我們的人力資源也要全面考慮如何完善員工的薪資結構、福利體系、培養機制,如何釋放員工的壓力與負面情緒等,讓每個寶利德人都能“微笑工作,快樂生活”。

其次,營造濃郁的服務文化氛圍。文化是一雙無形的手,感染和影響着身邊的每一個人。文化除了宣導、傳承,更需要我們的管理者時時刻刻充當傳教士,並且身體力行,樹立榜樣的力量。當寶利德的服務文化滲透到角角落落,甚至深入骨髓時,我們便不用再去強化服務執行力,因爲高標準的服務執行已經成爲一種習慣,是一種寶利德人的氣質,是一種自我要求。

再次,加強專項培訓,打造學習型組織。比如增加員工對新興商業業態模式的瞭解;根據不同崗位職責要求,持續提高員工的專業技能和水平;拓寬或拓深員工的發展領域,明確清晰的職業規劃。所謂學習型組織,我的理解就是願意學習、能夠學習、學會學習。當前可以儘快實現的是搭建一個便捷的移動學習平臺,讓員工利用自己的碎片化時間能夠不斷充電;未來,我們要建立的是寶利德大學,形成一個完整的“學習-實踐-再學習-提升”的成長週期,爲一線市場源源不斷的輸送優秀人才。

 

建立服務監督:有效的監督機制是服務力的保障

服務是一項長期性系統工程,這個過程中離不開監督與考覈。例如總部近期在開展的標準檢查審計工作非常好,定期進行基礎工作的檢查,便於更好的發現問題,提高服務執行力,落地總部決策,加強與一線的溝通接觸,聽取意見反饋;未來還應在業務流程、服務質量、規範運營等更多方面展開標準檢查。同時,總部職能部門也要充分利用好公開的監督平臺,關愛熱線、關愛郵箱等等,都是投訴舉報的窗口,而管理者及時響應的速度和溝通、協調、解決問題的方式正反映出我們監督管理的能力。

對單店而言,每個員工都應該肩負着客戶滿意度的考覈指標,尤其是管理層,只有這樣大家才能齊心協力向着服務提升的目標共同努力。同時我們的店長更應進行走動式管理,深入到基層隨時發現並幫助解決問題,促進員工自檢、提高服務效率。

應該說,建立有效的服務監督機制,是服務力提升的一個有力保障。

 

2015年,寶利德要在提升品牌服務價值上下大功夫。第一季度,我們的改革初見成效,經營業績整體超額完成了113%,與此同時,我們更應該沉下心來,切記浮躁,認真研究、落實服務力的提升,打造和完善服務體系,讓“服務寶利德”真正成爲寶利德的品牌標籤,載譽馳騁。

 

餘海軍

寫於201561日晚